Un caso aziendale su un produttore del Prosciutto di San Daniele

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In questo testo viene riportata un’analisi specifica di un caso aziendale relativo a uno dei produttori del Prosciutto di San Daniele presi a campione. Per mantenere l’anonimato dei dati che verranno presentati, si fa riferimento all’azienda analizzata denominandola “Azienda 1”.

La ditta analizzata fa parte di quei produttori che precedentemente sono stati classificati, in base al fatturato, come medio-grandi. Difatti il fatturato rientra in tale categoria: per l’azienda in esame, nel 2017 è stato pari a 23.252.056 e a 21.867.841 nel 2016.

Di seguito viene presentato in figura “2.12 “ il fatturato dell’<Azienda 1> rispetto agli altri elementi del campione analizzato.

Fatturato azienda prosciutto di parmaFatturato aziende campione e classificazione per categorie

Per quanto riguarda la situazione economica e patrimoniale dell’<Azienda 1> vengono riportate nei paragrafi successivi alcune informazioni inerenti i bilanci aziendali relativi agli anni 2016 e 2017; questo al fine di descriverne le caratteristiche per poter meglio valutare e analizzare le risposte date in fase di colloquio.

La società nel 2017 ha incrementato i propri ricavi caratteristici netti del 6,3% e nell’anno sono, inoltre, aumentati i volumi di produzione del 16,8% circa, grazie al fatto che nei magazzini si è avuto un aumento di prodotti in lavorazione. la relativamente alla marginalità aziendale, si riscontra dai dati a bilancio un sensibile recupero in termini di risultato operativo (EBIT), con un incremento di circa il 32% rispetto al 2016.

I risultati ottenuti da “Azienda 1” sono stati raggiunti in una delicata fase di transizione aziendale volta alla realizzazione di un nuovo piano organizzativo e alla ricollocazione dell’azienda sul mercato. In sintesi il cambiamento si è concretizzato nella:

  1. Riduzione dei costi a tutti i livelli concentrando le risorse nelle attività produttive più remunerative;
  2. Razionalizzazione della clientela, cioè riduzione delle vendite verso la clientela che richiede alti livelli di contribuzione in termini di premi e incentivi a vario titolo;
  3. Ottimizzazione del portafoglio prodotti di produzione, con l’eliminazione di linee di prodotti non remunerative e la sospensione di alcune lavorazioni conto terzi.

La maggiore efficienza strutturale di produzione e soprattutto la sopra citata razionalizzazione della clientela ha permesso ad “Azienda 1 “ di apportare delle correzioni ai prezzi di vendita dei propri listini che il mercato ha in parte assorbito; ciò ha dato modo alla  struttura aziendale di poter fronteggiare una situazione, comune a tutti i produttori, di costante aumento durante l’anno dei prezzi della materia prima e, quindi, dell’incidenza sulla voce acquisto in conto economico.

Inoltre va sottolineata una componente importante degli interventi di ripianificazione, cioè l’azione volta al completamento di un nuovo modello organizzativo nella rete vendita, destinata a meglio coprire il territorio nazionale e ad essere più legata a meccanismi premiali sui risultati di vendita.

Per supportare questo processo l’azienda ha previsto di effettuare ulteriori investimenti nella rete commerciale, implementandola con nuove figure di coordinamento e mantenendo i necessari meccanismi di incentivazione destinati agli agenti e/o alla clientela.

Tutto ciò, unito alla già citata riorganizzazione del portafoglio prodotti e all’inserimento di nuove referenze commercializzate, ha portato “Azienda 1” ad un aumento dei volumi di vendita (si veda la differenza di fatturato 2017-2016).

Tuttavia, come evince risulta chiaro dalla nota integrativa, gli obiettivi dell’azienda non sono quelli di muoversi per ottenere degli aumenti elevati di fatturato. Piuttosto l’Azienda di concentra sull’aumento della forza vendita e della marginalità, considerato che la società, in tale fase, punta più al consolidamento delle posizioni e ad un’attenta scelta della nuova clientela; e lo fa cercando di orientarsi e crescerei sviluppare il canale del Normal Trade per compensare il canale GDO che resta ancorato alla politica del prezzo.

È perciò lampante la strategia aziendale volta a un incremento della marginalità e dei ricavi caratteristici legati sia a un incremento in termini di volumi, come conseguenza dell’implementazione della forza distributiva, sia ad una corretta gestione dei costi di produzione e dei prezzi di vendita.

Alla luce di questa presentazione aziendale, avendo pertanto ben chiara la situazione economica patrimoniale, gli obiettivi e la strategia aziendale, vengono di seguito riportate, in maniera approfondita, le risposte date da “Azienda 1” nel corso dell’intervista.

La prima sezione della check-list è incentrata sulla valutazione dei rapporti vigenti tra le aziende consorziate con le realtà della GDO e con altri canali di vendita.

Nel rapporto con le realtà della GDO è emerso che vi è una ricerca reciproca per collaborazioni di vendita.

Tuttavia l’azienda ritiene che all’estero questo processo risulti più facile in quanto molte volte, quando la GDO apriva un nuovo punto vendita, l’azienda si ritrovava ad avere nuovi ordini di fornitura per lo stesso.

In Italia questo processo è più paritetico tra le parti: l’azienda risulta presente in quasi tutte le realtà principali del contesto Italiano tra cui: Carrefour, Crai, Esselunga, oshan, Sigma Sud.

Si noti che la grande distribuzione ha molteplici fornitori e molte volte “Azienda 1” si ritrova a vendere solo una tipologia di prodotti del prosciutto di San Daniele (affettato, con osso, disossato a tranci) e non di rado risulta non essere l’unica presente.

Difatti la grande distribuzione ha sempre due o più fornitori per ogni tipologia di prodotto sopra menzionato.

All’estero “Azienda 1” risulta presente direttamente in alcune delle più grandi realtà, ma per la maggior parte i prodotti vengono venduti indirettamente attraverso un intermediario, specialmente in Inghilterra e in America.

A differenza della situazione Italiana la struttura aziendale, essendo per lo più indirettamente presente nella GDO estera, non conosce e non ha alcun contatto con i clienti e i punti vendita dei propri intermediari.

La conoscenza dei punti vendita del network a valle, perciò, risulta di non poco limitata.

Quel che appare con chiarezza, è che la GDO non effettua alcun tipo di scambio prodotti o spedizioni merce tra le varie facility dell’Italia in Europa e, quindi, l’azienda ritiene di conoscere con certezza lo scenario italiano relativamente ai quantitativi e ai rivenditori.

Per quanto riguarda invece il rapporto di scambio dati con le realtà della GDO, questo è limitato solamente alla produzione, alla gestione resi, ai pesi, alle confezioni e agli imballaggi.

Non vi è, perciò, alcuno scambio di informazioni commerciali e il rapporto risulta legato alle singole transazioni di vendita.

Tuttavia non viene espresso grande interesse per ottenerle, in quanto per il rapporto con la GDO ci si focalizza soprattutto sull’aspetto produttivo e qualitativo del prodotto.

Rispetto ad un’ipotetica collaborazione con la GDO, il produttore ritiene che l’unica leva adottabile e da tenere in considerazione per poter ottenere dati economici di vendita, sia quella economica attraverso sconti all’acquisto/promozioni e pagamento di somme di denaro.

Lo scambio di informazioni risulterebbe perciò oneroso sia da un punto di vista economico sia da un punto di vista logistico, in quanto, essendo migliaia le realtà fornitrici della GDO, queste richieste porterebbero ad oneri e a complessità gestionali non facili da coordinare.

Se una realtà cominciasse a collaborare con un’Azienda o un CONSORZIO, poi dovrebbe collaborare anche con tutti gli altri alle stesse ipotetiche condizioni.

Avendo ogni GDO molteplici fornitori risulterebbe comunque difficile una collaborazione di questo tipo.

Oltre a ciò, è doveroso sottolineare il fatto che il consumatore medio – che non conosce i vari produttori del prosciutto di San Daniele – non presta alcuna attenzione all’etichetta del produttore richiedendo in genere il prodotto “San Daniele” senza specificare il nome del produttore.

NON VI È IL CONSUMATORE CHE CHIEDE CHI PRODUCE E VENDE L’ETICHETTA. L’AZIENDA NON ARRIVA MAI AL CONSUMATORE FINALE , IL TARGET È QUELLO DEL RIVENDITORE. APPROCCIO B2B E NON BE TO SEE. Non vi sono differenziazioni sostanziali tra le varie aziende produttrici. Risultano abbastanza intercambiabili.

Tutti questi elementi spiegano il palese disinteresse di “Azienda 1” ad ottenere ulteriori dati.

Risulta, infine, abbastanza ovvio che il potere contrattuale di una singola realtà aziendale non sia sufficiente all’ottenimento dei dati richiesti, ma probabilmente l’insieme di tutti i produttori del San Daniele, se uniti, sarebbe in grado di avere una qual forza contrattuale che porterebbe la GDO a valutare possibili collaborazioni.

La creazione di un gruppo di vendita coeso tra i vari fornitori risulta una soluzione teorica, ma interessante, per il raggiungimento del potere contrattuale necessario; tuttavia, ciò risulta di difficile e complessa gestione o logistica.

L’azienda analizzata non può eliminare totalmente le vendite alla grande distribuzione, in quanto i volumi scambianti rappresentano una fetta sostanziale del ricavo aziendale annuo- Comunque sia, vi è una ricerca da parte della stessa per diminuire tali volumi ricercando nuovi canali di vendita.

ALTRI DISTRIBUTORI

Passando ora al rapporto con altri distributori, “Azienda 1” afferma che in Italia vanta di una rete vendita di agenti molto ramificata.

Nel rapporto è direttamente l’Azienda stessa a proporre i prodotti nei singoli punti vendita, nelle macellerie, nei ristoranti piuttosto che in alberghi; difficilmente la Ditta ha richieste dirette, se non raramente, ove in alcuni casi viene contattata via internet o al telefono.

Gli Agenti sono plurimandatari e tendenzialmente nel loro portafoglio prodotti hanno un’unica casa produttrice del San Daniele; di solito hanno almeno 2/3 salumifici, di cui uno è anche produttore del San Daniele.

Raramente, invece, per l’azienda vi sono agenti monomandatari dato che risultano molto onerosi per una singola azienda.

L’azienda conta all’circa 4000 clienti, un numero più che ragguardevole. In questo la geolocalizzazione del cliente, tramite agente, risulta molto più facile e con i sistemi gestionali si è in grado di geolocalizzare il prodotto tanto da poter conoscere tutti i punti vendita (minori) che vendono il prodotto del San Daniele. Questo, grazie anche al diverso rapporto che si instaura tra cliente e agente; un rapporto che risulta ben più diretto e frequente rispetto a quello che si instaura con la GDO.

In Europa ha una massiccia presenza soprattutto in Germania. Questo Paese, infatti, appare molto affine all’azienda analizzata in quanto la maggior parte dei proprietari dei supermercati, degli importatori e dei grossisti sono di origine italiana. Pertanto anche chi, ad esempio, ha una pizzeria che compra direttamente, ha una maggior comprensione sulla provenienza del prodotto. Diversamente, se ci si sposta più lontano all’estero, l’azienda non si interfaccia mai direttamente con il cliente finale poiché si trova a che fare con importatori e intermediari con cui è più difficile avere degli scambi dati sui punti vendita; di conseguenza, il rapporto risulta limitato e del tutto analogo a quello esistente con la GDO. “Azienda” 1 non risulta avere una rete di vendita all’estero. I dati di scambio sono, comunque, legati alla qualità dei prodotti. ma in taluni casi si possono avere delle  informazioni grazie ai rapporti umani che si instaurano. In tal maniera, l’azienda afferma di riuscire ad porre in essere un’attività’ di “customer care” sul prodotto ottenendo informazioni qualitative più specifiche e dettagliate relativamente alle caratteristiche maggiormente apprezzate dai clienti (ad esempio, se si preferisce più o meno stagionato o salato). Non viene, però, scambiato alcun dato riguardo a chi ha comprato cosa o su che tipo di consumatore compra il prodotto o per quale motivo viene loro scelto o l’azienda tessa viene scelta; la causa principale di tale assenza di condivisione risulta la mancanza di tempo e di risorse da poter destinare a queste attività. In Paesi quali l’Australia, il Giappone, Singapore, hanno un solo importatore diretto che rivende il loro prodotto in tutti i canali distributivi del proprio Paese. In questo caso, all’azienda risulta avere un solo cliente e in nessun caso riesce ad avere una conoscenza circa la sua catena distributiva e la destinazione dei suoi prodotti.

I Distributori sono per lo più localizzati in ITALIA e in EUROPA – particolarmente in Germania – mentre in Corea, in Giappone, a Singapore e in Australia vi è un unico importatore diretto. L’azienda non manifesta un interesse a espandersi sulle vendite estere; al contrario, preferisce concentrarsi sulla ricerca di altri clienti, vicini allo stabilimento produttivo, potenziali distributori o grossisti che acquistino piccoli volumi e che effettuino la rivendita a ristoranti, pizzerie, hotel e così via.

Con gli importatori l’azienda ha la possibilità di conoscere dove vengono venduti i prodotti e in quali centri vendita. Ma, ad esempio, se in America la distribuzione è indiretta, la conoscenza di queste informazioni dipende dal tipo di rapporti commerciali che ha con il proprio cliente. Se vi fosse un azienda di Parma che acquistasse dal produttore di San Daniele uno stock di prosciutti e poi li rivendesse in America, difficilmente si potrebbe instaurare una condivisione di tali dati con l’azienda produttrice, poiché anche se non si è in diretta concorrenza, queste informazioni vengono custodite gelosamente.

Concludendo, risulta relativamente semplice la conoscenza capillare dei punti vendita nel caso di vendita diretta e molto più complessa e limitata in caso di vendita indiretta in quanto ci si ferma alla vendita all’importatore.

Seguire la catena distributiva risulta difficile e tale difficoltà aumenta soprattutto all’esterno, dove i margini sono più alti e le vendite negli ultimi anni stanno aumentando registrando un incremento.

E-COMMERCE

L’azienda non possiede un’E-commerce, ma ha intenzione di implementarla nel 2019 per avere un ulteriore canale distributivo.

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L’intenzione manifestata non è quella di creare e gestire direttamente tale canale, bensì di appoggiarsi alla società che già gestisce i negozi in quanto ritengono troppo complicata la gestione in house a livello aziendale per la strutturazione di un’e-commerce finalizzata alla vendita del solo prosciutto di San Daniele. Per il resto, continuare ad usare i negozi che sono sempre a gestione aziendale, magari riuscendo a fare un lavoro diverso per gli altri prodotti. Se implementato in house, si dovrebbe fare i conti con la difficile gestione della catena del freddo per il singolo prodotto del San Daniele, il pagamento immediato, gli alti livelli di servizio in tempi di spedizione, la possibilità di reso, la complessità della spedizione – trattandosi di un prodotto fresco/deteriorabile – , gli alti costi di gestione.

Per tali motivi, l’azienda ha deciso di creare un e-commerce, non tramite la casa madre, ma avvalendosi dei negozi possesso nel loro portfolio, così da ammortizzare i costi vendendo altri prodotti assieme al San Daniele quali pasta, olio e così via.

Difficilmente sarebbe possibile farlo con il singolo prodotto; ecco, pertanto, perché vi è la necessità di metterne insieme diversi per poter al meglio usufruire dei vantaggi propri delle economie di scala.

RAPPORTI CON IL CONSORZIO

La condivisione dei dati di vendita con il Consorzio non risulta difficile in quanto, comunque, ritengono che i dati relativi alle vendite siano facilmente reperibili.

L’azienda è dell’idea che la comunicazione risulti facile e di non aver avuto problemi con la stesso. Pensa anche il Consorzio negli ultimi anni abbia fatto molti investimenti in termini di comunicazione e di promozione, investimenti che hanno portato a un ritorno efficace.

Quando il Consorzio si attiva e fa pubblicità, organizza campagne social sul San Daniele (dall’Expo in poi hanno fatto una massiccia pubblicità anche all’estero) giova a tutti i consorziati.

All’estero, comunque, risulta meno presente a causa anche delle complessità già menzionate. La condivisione dei dati con il Consorzio appare semplice in quanto i dati di produzione sono gestiti da un programma di gestione, quindi disponibili all’occorrenza e facilmente condivisibili.

Si registra, pertanto, un buon ritorno sia per il Consorzio sia per l’azienda sia dal punto di vista umano come anche produttivo; quello che appare il punto di forza è la vicinanza delle località.

Non ritengono che ci debbano essere delle garanzie particolari per la condivisione dei dati avendo la convinzione che, comunque, vengano gestiti e condivisi in maniera aggregata.

Per quanto riguarda il modulo excel di raccolta dati inviato dal Consorzio. l’azienda ritiene che in futuro si potrà fare una gestione online anche semestrale, per esempio su una piattaforma virtuale posta sul web integrata a quella del consorzio già esistente; il che potrebbe semplificare le cose in un prossimo futuro nel caso si registrasse un incremento dei volumi di vendita e, di conseguenza, i dati e le complessità gestionali aumentassero di pari passo.

Ad oggi, è il caso di ricordarlo, vi è un portale del Consorzio dove le aziende possono vedere tutti i loro dati ed avere accesso a contenuti lì presenti. Una proposta potrebbe essere quella di condividere tali informazioni direttamente su questa piattaforma per rendere più efficiente il processo.

L’azienda comunque è dell’idea che il Consorzio dovrebbe potenziare maggiormente la comunicazione tra le aziende. Questo lo dovrebbe fare specificatamente per quanto attiene il marketing; quest’ultimo, infatti, risulta essere una pratica difficile da attuare in quanto all’interno del gruppo dei consorziati sono presenti molte realtà eterogenee con bisogni, esigenze e obiettivi diversi e, soprattutto, ben differenti strategie di marketing e canali di vendita.

L’azienda sarebbe interessata a promuovere il proprio marchio in maniera differente.

Le esigenze sono diverse per il singolo marchio, ma la promozione sul brand San Daniele sono positive per tutti i Consorziati.

Oltre a ciò, va sottolineato il fatto che le aziende non vendono soltanto prosciutto di San Daniele, bensì si occupano anche della vendita di altri salumi. Quindi nel pacchetto di marketing aziendale non c’è solamente il San Daniele, che comunque rappresenta un buon biglietto da visita, ma anche 70 diversi tipi di Salumi che l’azienda produce.

Le logiche aziendali, pertanto, sono più ampie, legate non solo al prosciuttificio, ma anche al salumificio dell’azienda stessa.

È ritenuto necessario che il Consorzio sia presente alle fiere all’estero per promuovere il brand, come in effetti già fa il Consorzio di Parma.

L’Azienda si adopera con le proprie forze per mettere in campo un’attività di promozione, che si aggiunge a quella messa in atto dal Consorzio. Gestisce direttamente qualità interfacciandosi con il cliente, partendo da un budget di vendita; per far ciò si appoggiano ad agenzie esterne.

Stanno iniziando a utilizzare i Social, ma ritengono che sia più produttivo ed efficiente che sia direttamente il Consorzio a ricorrere a questi mezzi per il San Daniele.

Il fatto che si attivi il consorzio con il brand San Daniele. è molto più efficace e potente ed inverso rispetto a quello che potrebbe fare una singola azienda con il proprio marchio.

Ribadiscono che, comunque, la loro pria scelta è quella di un’implementazione attraverso i propri negozi con diversi prodotti eterogenei tra di essi.

Si utilizzano le guide di mercato per varare delle promozioni basandosi su dati che vengono forniti dal Consorzio che acquisiscono da aziende esterne quali, ad esempio, Nilsen.

I dati forniti dal consorzio sono sufficienti per quanto riguarda il San Daniele, ma comunque, poiché l’azienda produce altri prodotti, va a ricercare un mercato legato alla produzione propria di tutti i salumi.

Ritengono che sia molto interessante è il rapporto coop che viene stilato ogni anno. Questo rapporto è a 360° sui consumi che ritengano essere veramente utile all’operato. Per esempio consente loro di sapere che il mercato del biologico è cresciuto di un 5 7%, il che è ottimo per loro per sapere come muoversi a livello di strategia aziendale e attuare delle decisioni in base ai trend del momento.

Al fine di vendere all’estero e incrementare le vendite sui nuovi mercati, comprano dei dati dalle aziende per conoscere il mercato e fare delle scelte aziendali strategiche. Per quanto riguarda l’utilizzo di qualcosa nel campo della biotecnologia, l’azienda ritiene che il Paese Italia non sia pronto ancora all’utilizzo di tecnologie o, comunque sia, le persone che le utilizzano rappresentano una minima parte della popolazione. Pertanto le tecnologie non risulterebbero efficienti In house, così che non vengono implementate ancora; anche in questo caso l’azienda ritiene che a livello di costi benefici per ora non abbia dato risultati soddisfacenti alle aziende che l’hanno implementato. Pensa che all’estero, invece, ciò potrebbe essere più utile per ottenere dei dati fondamentali per avere un feedback sulle strategie per i consumi. Il consumatore standard per ora non è in grado di sfruttare al massimo tale potenzialità e in un secondo futuro, magari tra un decennio, l’azienda potrebbe avere un ritorno.

In Italia per quanto riguarda l’implementazione da parte dell’azienda, ad oggi risulta un investimento prematuro. L’azienda ritiene che le risorse finanziarie del Consorzio siano da investire altrove piuttosto che in tecnologie in marketing e comunicazione come i social. Si dovrebbe puntare a temporary store per partecipare alle fiere in quanto ritiene che queste promozioni e queste iniziative portino ad avere un ritorno immediato in termini di pubblicità e marketing.

È opinione dell’azienda che sarebbe utile avere la possibilità di accedere a dei resoconti su come sono andate le attività di marketing e di promozione del marchio messe in atto dal Consorzio. Sarebbe per loro anche interessante sapere prima dal Consorzio, quali attività hanno intenzione di svolgere, i costi e l’avanzamento di queste campagne. Dei 23 milioni di fatturato, 15 milioni sono di San Daniele e altri 8 milioni sono su altri prodotti di salumificio.

Risulta, poi, che l’azienda abbia un maggiore margine su un prosciutto cotto piuttosto che sul San Daniele. Qui il problema sostanziale sono i costi fissi in quanto anche un minuscolo € 0,10 su un kg di prodotto fa la differenza su una produzione di 150mila prosciutti. Anche i costi sulla corrente elettrica e per la refrigerazione se diminuissero consentirebbero all’azienda di avere degli ottimi margini e, di conseguenza, avere anche un ben differente potere contrattuale con le aziende clienti.

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